奈飞文化手册读书赏析(3)篇

读书赏析 2022-02-25
奈飞文化手册读书赏析(3)篇
作者:帕蒂·麦考德
一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年,奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件,在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO,PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。本书系统介绍奈飞文化准则,全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中,帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则,从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击,以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计,方便企业管理者将之运用到自己的企业,打造属于自己的“奈飞文化”。
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奈飞文化手册读书赏析 第(1)篇

2019年4月7日11:30 4h

奈飞文化手册

帕蒂·麦考德

101个笔记

◆ 推荐序一 文化,奈飞成功的原动力

>> 现代企业文化的核心还是人管人,但这个管人的人不是企业的管理者,而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工,让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力,履行自己的责任。

>> 人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务,所以如果企业能够为员工提供这样的机会,那么他们就会更愿意加入到企业中来。

>> 文化就是有关员工如何工作的一种战略

>> 。如果加入企业的员工相信这种战略,就会帮助企业进行更深入的思考,并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务,光靠管理层是远远不够的,我们希望激发所有员工来思考,来尝试!这就是企业管理者最希望达到的状态,也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。

◆ 前言 自由与责任,奈飞文化的核心

>> 我们手上并没有现成的指导手册,必须自己编撰一本

>> 关于该如何迎接挑战,我们也没有一个“顿悟时刻”。我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法:勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发,最终收获成果

◆ 21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

>> 对于公司所面临的挑战,以及将如何应对这些挑战,我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到,变化会持续不断,我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。

>> 我们希望人们能够拥抱变化,并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到,在这个发展越来越快的混沌世界中,对于那些最成功的组织来说,身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料,一切皆在变化中,而且还享受这种变化

>> 具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战,而是因为这些挑战让他们感到兴奋

◆ 像管理创新那样管理员工

如果不忠诚不稳定不关注职业发展的团队会是伟大的团队吗?按时完成不可能完成的挑战的团队就具有以上特点?还是具有以上特点就更容易成为一个伟大的团队呢?…… 感觉这里有点绕,一个伟大的团队的需要能够%&,ta具有&的特点。

>> 我会对所有关于管理的基本假设发起挑战,管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作,同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。

我的一个极端主张是,管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

>> 我会对所有关于管理的基本假设发起挑战,管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作,同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。

我的一个极端主张是,管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

◆ 打造以自由与责任为核心的企业文化

>> 转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为,让其变成持续不断的实践,然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

◆ 01 文化准则1 我们只招成年人

>> 伟

大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。

◆ 成年人最渴望的奖励,就是成功

>> 困难成就伟大的团队,深挖问题的本质成就伟大的团队

>> 但是你把问题解决了吗?公司需要的是热爱解决问题的人

>> 我问他:“你怎么知道这是一件伟大的事情?”

他说:“我会每天都盼着去工作,和这些人一起解决问题。”

我热爱这种精神。我认为里德·哈斯廷斯在这番话里所表达的,正是人们最希望从工作中得到的东西:加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务。

◆ 每个人都渴望与高绩效者合作

>> 这些团队的目标和分配时间与资源的方式,以及它们所专注的问题与解决这些问题的方法,都在不断适应商业变化和客户需求。它们就像不断成长和变化的有机体,没有僵化的结构,也没有受制于既定的目标、人员或预算

>> 你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。

◆ 不要让规章与制度限制了高绩效者

>> HIRE, REWARD,

AND TOLERATE ONLY

FULLY-FORMED

ADULTS

只雇用、奖励

和容忍

完全成熟的

成年人

>> 只雇用、奖励

和容忍

完全成熟的

成年人

>> 本章小结:如何做到只招成年人

1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

>> 本章小结:如何做到只招成年人

1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

◆ 02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务

>> 就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。

◆ 培养基层员工的高层视角

>> 当初答应接受这份工作有一个前提条件,就是我不能只是一名人力资源主管。我要直接向哈斯廷斯汇报,成为高管团队的一员。这就意味着我必须快速深入地了解公司是如何运作的

>> 员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动

◆ 保持沟通的强节奏

>> 要做到有效沟通,让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通,需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏,这需要实验和练习

◆ 双向沟通,注入好奇文化

>> 双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下,员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

>> 永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。

◆ 员工的无知,是管理者的失职

>> 那些带领客服团队的企业管理者:

◎ 你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少?

◎ 他们理解业务面临的最紧要的问题吗?

◎ 你认为他们对自己的工作为公司所贡献的利润了解多少

>> 最好不要去臆想员工很笨,而是要考虑到另外一种情况:如果员工做了愚蠢的事情,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息。

>> 如果你不把信息告诉员工,那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何,他们就会从别处获得这类信息,要么从同样信息不足的同事那里,要么从网上,而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方

◆ 让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作

>> 太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训,而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的,提高成绩的最好办法就是参加比赛。

>> 如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授,无论学员是不是管理者,我会选公司业务运作和客户服务的基础知识

>> HIGH PERFORMANCE

PEOPLE WILL DO

BETTER WORK

IF THEY UNDERSTAND

THE BUSINESS

如果能够很好地

理解公司的业务

高绩效者

就能够更好地

工作

>> 如果能够很好地

理解公司的业务

高绩效者

就能够更好地

工作

>> 我非常热衷于组织团队活动,但不是吃烤肉的那种。我们的团队活动会准备严肃的议题,让大家拿出大量数据,提出非常尖锐的问题,然后就公司未来和竞争态势展开激烈辩论

>> 思考一下你能做的每一件事,基于现有资源,为员工提供尽可能多的信息,这样才能帮助他们更好地为企业助力

◆ 情况在不断变化,沟通必须持续进行

>> 在休息室或电梯里随便叫住一名员工,任何一个级别的都行,然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来,而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害,还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来,就说明沟通的节奏还不够强。

>> 本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务

1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。

2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。

3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

>> 本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务

1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。

2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。

3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

◆ 人前人后言行一致

>> 直接告诉这个人岂不是更容易一些:“你做的事情快把我逼疯了,所以请停止吧!”更重要的是,开诚布公可以帮助员工成长,还能消除员工藏在心里的意见与分歧。

◆ 自上而下树立坦诚的榜样

>> 我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事

◆ 坦承成绩,更要坦承问题

>> 向全员分享公司遇到的困难,清楚地阐述时间期限、业绩指标以及该如何实现目标

>> 到最关键的一点是真正深刻地理解业务面临的挑战

>> 帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感:让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方,相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。当然,有时候这种变革是不受欢迎的

>> RADICAL HONESTY

HELPS

PEOPLE TO GROW

绝对坦诚

帮助

人们成长

>> RADICAL HONESTY

HELPS

PEOPLE TO GROW

绝对坦诚

帮助

人们成长

◆ 领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言

>> 员工应该了解,永远不要向上级主管隐瞒问题或信息

>> 如果领导者不但坦然接受错误,而且乐于公开承认错误,就像哈斯廷斯那天所做的那样,他们就是在向团队发出一个强烈的信号:请畅所欲言!

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙

◆ 透明文化,让错误无处遁形

>> 传统观点认为,如果允许人们匿名,他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验,情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且,如果你不知道是谁给你的反馈,你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢?匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息:人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

>> 本章小结:如何做到绝对坦诚

1.人前人后要做到言行一致。

2.公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3.只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言。

4.公司要有一套透明的反馈系统。

>> 本章小结:如何做到绝对坦诚

1.人前人后要做到言行一致。

2.公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3.只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言。

4.公司要有一套透明的反馈系统。

◆ 04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点

>> 提问“你怎么知道这是真的?”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗?”比如,为了减少视频播放的缓冲时间,我们付出了一番不小的努力。这是一个特殊的问题,只有工程师才真正理解是怎么回事。我们告诫销售和市场部的人不得对工程师发火,不能说:“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题!”而应该这样说:“你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗?”我们的要求很明确,提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。对于缓冲时间这个问题的回答让那些非技术员工大开眼界,他们之前完全不了解工程师面临的挑战有多大

>> 询问别人正在解决的问题的本质,而不是假设自己已经理解了这个问题

◆ 坚持你的观点,用事实为它辩护

>> 意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性,这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据

>> 有自己的意见,坚持自己的立场,在大多数时候让自己意见正确

>> 人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论

◆ 数据并不带有观点

>> 数据确实很不错,数据的作用也很强大,我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据,经常过于狭隘地来看待它,脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案,而不是提出好问题的基础

>> 来自数据分析的洞察是对团队决策的补充,但这绝不是起决定作用的。他们已经看到,即使有各种支持数据,项目依然会失败。无论是推一部电视剧还是电影,都需要做一个主观判断。

>> 那些会分析数据,而且凭直觉就知道该如何忽略数据的人。

>> PEOPLES OPINIONS

SHOULD ALWAYS

BE FACT BASED

人们的意见

应始终

以事实为依据

>> PEOPLES OPINIONS

SHOULD ALWAYS

BE FACT BASED

人们的意见

应始终

以事实为依据

>> 人们也会对自己整理的数据持有偏见。我们发现,人们倾向于认为自己的数据优于他人的数据。所以,市场部用一批数据,销售部用另一批数据。但其实,数据只是解决问题的一个部分,即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据,你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论,而这些是数据做不到的

◆ 小心看起来很好实际上没用的数据

>> 在指标上犯的最大的错误之一,就是关注那些毫不重要的指标

>> 在指标上犯的另一个错误,就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的,我们必须不断地重新审查和质疑这些指标,才会引出激烈的辩

奈飞文化手册读书赏析 第(2)篇

这是一本了解奈飞公司内部文化和用人原则的好书。相比作者的每一段和每一章都是正在身体力行的肺腑之言。正因为这么做了,才可以这么写。

读完此书,认为奈飞做为美国四大明星公司。其实文化并不是很神秘。但是只要说到做到了,就会很有效。

大致有如下内容。我是凭借记忆来回顾,但是力求准确和完备。

1.用成年人。差不多是用成熟的人。什么是成熟的人呢。智商,情商,爱商,逆商。这些内容都应该具有才可以。

2.绝对坦诚。同事之间,上级与下属,股东与董事。都应该彼此坦诚。大家是为了一个共同的目标。应该为了这个目标而彼此坦诚沟通。

3. 用数据说话。数据,特别是客观的数据,多维的数据。是最能够说明一件事情和一个结果的。分析出数据的结果和导致数据结果的过程是复盘和成长必不可少的。

4.使用高度匹配岗位的员工。每一位员工都应该为自己的岗位献计献策,不断精进。不要在其位,不谋其政。也不要不在其位,谋其政。不可站着茅坑不拉屎,也不可越俎代庖。

5.组建六个月后公司的团队。以发展的眼光看待自己,团队,公司,市场。最近在看有一本书,叫做《第二曲线》。也很好的说明了这个理论。可以作为相关阅读。

6.薪资透明。薪酬制度要透明,多劳多得,少劳少得。做到良性循环。不管是员工层面的,还是部门层面的,还是事业部层面的。此处,也推荐一本书,稻盛和夫的《阿米巴公司经营》,这是一个很好的经营方式。

7.让每一位员工都了解自己公司的业务。这样员工一方面会有改进和进化。一方面,员工会和公司成为命运共同体。而不是局外人。

8.用事实表达或捍卫自己的观点。因为利益关系和价值观的不同。每个人的想法都不一样。所以,我们要常常提醒自己用事实说话。因为事实有对错,而观点无对错。我们应该建立在客观的事实上交流。

9.和每一位离职者好好说再见。做彼此的朋友和有可能的合作伙伴。

记忆有限。大致内容就是上面这些。欢迎各位书友补充。

另外有两篇文章推荐。

1.《奈飞的招聘之道》

2.《奈飞如何再造了HR

作为相关阅读。推荐大家。

奈飞文化手册读书赏析 第(3)篇

对奈飞企业文化做了详细的阐述,提出了奈飞文化管理的八条原则:

1. 只招成年人;2. 所有人都必须理解公司业务;3. 绝对坦诚;4. 只有事实才能捍卫观点;5. 从现在开始打造未来的团队;6. 员工必须是和岗位高度匹配;7. 按照员工带来的价值付薪;8. 分开时好好说再见。

所有的原则,都是以自由和责任为核心,以服务好客户和创造好业绩为终极目的。

本书在介绍原则的过程中使用了很多例子(大多数来自奈飞公司内部),介绍了在奈飞是如何演进出这样一种文化,以及奈飞是如何做的。不得不让人感叹这样生气蓬勃的气质才是现代杰出公司的气质。

对个人也有启发:

1. 成为成年人,为自己的行为负责。2. 努力去理解公司的业务,无论是技术人员,还是客服人员。3. 坦诚地和别人交流,提出意见,也虚心接受建议。4. 使用事实捍卫自己的观点。5. 从现在开始,为成为未来的团队,准备技能。6. 为岗位培养技能,当无法匹配时,改变岗位。7. 了解自己带来的价值,了解自己的市值,努力提升自己的价值。8. 在岗位不匹配或达不到预期时,不惮于离开,也不惮于让员工离开,离开时好好说再见。

另附各章答案:

第一章 A D D C B

第二章 D B C C B

第三章 C D D C A

第四章 B A D B  B

第五章 C B D C A

第六章 C C B C D

第七章 A D A D C

第八章 B A A D B

2019-02-06 04:04:13